AKUNTANSI SEKTOR PUBLIK
1. Karak teristik dan lingkungan sektor publik
2. Akuntansi manajemen sektor publik
3. Sistem pengendalian manajemen sektor publik
4. Penganggaran sektor publik
5. Teknik akuntansi keuangan
6. Laporan keuangan sektor publik
7. Sistem akuntansi pemerintah pusat
8. Otonomi daerah dan perimbangan keuangan pusat dan daerah
9. Akuntansi keuangan daerah sebagai bagian dari manajemen keuangan daerah
10. Akuntansi keuangan daerah
11. Akuntansi dalam rekening-rekening APBD dan laporan keuangan daerah
12. Akuntansi untuk BUMD
13. Akuntansi keuangan nirlaba (Yayasan)
Literatur :
Abdul Halim : Akuntansi sektor publik : Akuntansi keuangan daerah
Mardiasmo : Akuntansi sektor publik
Indra Bastian : Sistem Akuntansi sektor publik
I. KARAKTERISTIK DAN LINGKUNGAN SEKTOR PUBLIK
A. Pengertian dan ruang lingkup akuntansi sektor publik
Istilah sektor publik memiliki pengertian yang bermacam-macam, hal ini merupakan konsekuensi dari luasnya wilayah publik, sehingga setiap disiplin ilmu (politik, ekonomi hukum dan sosial) memiliki cara pandang dan definisi yang berbeda-beda. Dari sudut pandang ekonomi sektor publik dapat dipahami sebagai suatu entitas (kesatuan) yang aktivitasnya berhubungan dengan usaha untuk menghasilkan barang dan pelayanan publik dalam rangka memenuhi kebutuhan dan hak publik.
Sejalan dengan perkembangan maka di negara kita Akuntansi Sektor Publik didefinisikan sebagai mekanisme teknik dan analisis akuntansi yang diterapkan pengelolaan dana masyarakat di lembaga–lembaga tinggi negara dan departemen dibawahnya, pemerintah daerah, BUMN,BUMD, LSM dan yayasan sosial, maupun pada proyek-proyek kerjasama sektor publik dan suasta.
Beberapa tugas dan fungsi sektor publik sebenarnya dapat juga dilakukan oleh sektor suasta misalnya untuk menghasilkan beberapa jenis pelayanan publik seperti layanan komunikasi, penarikan pajak, pendidikan, transportasi publik dll, akan tetapi untuk tugastertentu tugas sekotr publik tidak dapat digantikan oleh sektor suasta, misalnya fungsi birokrasi pemerintahan. Sebagai konsekuensinya akuntansi sektor publik dalam beberapa hal bebeda dengan akuntansi padasektor suasta.
B. Tujuan Akuntansi Sektor Publik
· Memberikan informasi yang diperlukan untuk mengelola secara tepat, efisien dan ekonomis atas alokasi suatu sumber daya yang dipercayakan kepada organisasi. Tujuan ini terkait dengan pengendalian manajemen
· Memberikan informasi yang memungkinkan bagi manajer untuk melaporkan pelaksanaan tanggungjawab secara tepat dan efektif program dan penggunaan sumberdaya yang menjadi wewenangnya dan memungkinkan bagi pegawai pemerintah untuk melaporkan kepada publik atas hasil operasi pemerintah dan penggunaan dana publik. Tujuan ini terkait dengan akuntabilitas.
C. Akuntabilitas Publik
Fenomena yang dapat diamati dalam perkembangan sektor publik adalah semakin meningkatnya tuntutan pelaksanaan akuntabilitas publik oleh organisasi sektor publik seperti: pemerintah pusat dan daerah, unit-unit kerja pemerintah, departemen dan lembaga negara) Tuntutan akuntabilitas ini terkait dengan perlunya transparansi dan pemberian informasi kepada publik dalam rangka memenuhi hak-hak publik.
Pengertian Akuntabilitas publik adalah kewajiaban pemegang amanah (agent) untuk memberikan pertanggungjawaban, menyajikan, melaporkan dan mengungkapkan segala aktivitas dan kegiatan yang menjadi tanggungjawab kepada pihak pemberi amanah (principal) yang memiliki hak dan kewajiban untuk meminta pertanggungjawaban tersebut.
Akuntabilitas terdiri dari 2 macam yaitu : akuntabilitas vertikal dan akuntabilitas horizontal. Akuntabilitas vertikal adalah pertanggungjawaban atas pengelolaan dana kepada otoritas yang lebih tinggi, misalnya pertanggungjawaban unit-unit kerja dinas kepada pemerintah daerah, pertanggungjawaban pemerintah daerah kepada pemerintah pusat, pemerintah pusat kepada MPR. Sedangkan akuntabilitas horizontal adalah pertanggungjawaban kepada masyarakat luas.
Akuntabilitas publik yang harus dilakukan oleh organisasi sektor publik terdiri atas beberapa dimensi :
1. Akuntabilitas kejujuran dan akuntabilitas hukum
Akuntabilitas kejujuran terkait dengan penghindaran penyalahgunaan jabatan, sedangkan akuntabilitas hukum terkait dengan jaminan adanya kepatuhan terhadap hukum dan peraturan lain yang disyaratkan dalam penggunaan sumber dana publik.
2. Akuntabilitas proses
Akuntabilitas proses terkait dengan apakah prosedur yang digunakan dalam melaksanakan tugas sudah cukup baik dalam hal kecukupan informasi informasi akuntansi, sistem informasi manajemen dan prosedur administrasi. Akuntabilitas proses termanifestasi melalui pemberian pelayanan publik yang cepat, responsif dan biaya murah. Pengawasan dan pemeriksaan terhadap akuntabilitas proses dapat dilakukan dengan ada tidaknya mark up dan pungutan yang lain diluar yang ditetapkan dan pemborosan yang menyebabkan pemborosan sehingga menjadikan mahalnya biaya pelayanan publik dan kelambanan pelayanan. Serta pengawasan dan pemeriksaan terhadap proyek-proyek tender untuk melaksanakan proyek-proyek publik.
3. Akuntabilitas program
Akuntabilitas program terkait dengan pertimbangan apakah tujuan yang ditetapkan dapat dicapai atau tidak dan apakah telah mempertimbangkan alternatif program yanng memberikan hasil yang optimal dengan biaya yang minimal.
4. Akuntabilitas kebijakan
Akuntabilitas kebijakan terkait dengan pertanggungjawaban pemerintah, baik pusat maupun daerah atas kebijakan-kebijakan yang diambil pemerintah terhadap DPR/DPRD dan masyarakat luas.
Akuntansi sektor publik tidak bisa melepaskan diri dari pengaruh kecenderungan menguatnya tuntutan akuntabilitas sektor publik tersebut. Akuntansi sektor publik dituntut dapat menjadi alat perencanaan dan pengendalian organisasi sektor publik secara efektif dan efisien serta memfasilitasi tercapainya akuntabilitas publik.
D. Privatisasi
Di Indonesia masih banyak BUMN dan BUMD yang dijalankan tidak secara efisien. Inefisiensi yang dialami tersebut disebabkan adanya intervensi politik, sentralisasi dan manajemen yang buruk.
Di era globalisasi BUMN dan BUMD menghadapi beberapa tekanan dan tuntutan antara lain :
¨ Regulation & Political Pressure
¨ Social Pressure
¨ Rent Seeking Behaviaour
¨ Economic & Efficiency
Privatisasi merupakan salah satu upaya mereformasi perusahaan publik untuk meningkatkan efisiensi dan efektifitas perusahaan-perusahaan publik. Privatisasi berarti pelibatan modal swasta dalam struktur modal perusahaan publik sehingga kinerja finansial dapat dipengaruhi secara langsung oleh investor melalui mekanisme pasar uang.
E. Otonomi daerah
Perkembangan akuntansi sektor publik khususnya di
II. AKUNTANSI MANAJEMEN SEKTOR PUBLIK
A. Akuntansi Sebagai Alat Perencanaan Organisasi dan Pengendalian Organisasi
1. Akuntansi Sebagai Alat Perencanaan Organisasi
Perencanaan merupakan cara organisasi menertapkan tujuan dan sasaran organisasi. Perencanaan meliputi aktivitas yang sifatnya stategik, taktis dan melibatkan aspek operasional. Dalam hal perencanaan oprganisasi akuntansi menejemen berperan dalam pemberian informasi historis dan prospektif untuk menfasilitasi perencanaan.
Dalam organisasi sektor publik, lingkungan yang mempengaruhi sangat heterogen. Faktor politik dan ekonomi sangat dominan dalam mempengaruhi tangkat kestabilan organisasi. Informasi akuntansi diperlukan untuk membuat prediksi-prediksi dan estimasi mengenai kejadian ekonomi yang akan datang diakitkan dengan keadaan ekonomi dan politik saat ini.
Informasi sebagai alat perencanaan pada dasarnya dapat dibedakan menjadi 3 kelompok yaitu :
· Informasi yang sifatnya rutin ataukah ad hoc
· Informasi kuantitatif ataukah kualitatif
· Informasi disampaiakan melalui saluran formal ataukah informal
Informasi yang sifatnya rutin diperlukan untuk perencanaan yang reguler, misalnya laporan keuangan bulanan, triwulanan, semesteran atau bulanan. Sementara itu organisasi sektor publik seringkali menghadapi masalah yang sifatnya temporer dan membutuhkan informasi yang sifatnya segera. Untuk melakukan perencanaan temporer diperlukan informasi yang sifatnya temporer.
Informasi akuntansi utntuk perencanmaan dapat juga dibedakan berdasarkan cara penyampaiannya. Apakah disampaiakn secara formal atau informal. Mekanisme formalnya misalanya melaului rapat-rapat dinas, rapat komisis dsb. Pada organisasi sektor publik, saluran informasi lebih banyak bersifat formal, sedangkan informal relatif jarang dilakukan. Hal tsb disebabkan karena adanya batasan transparansi dan akunbtabilitas publik yang harus dilakukan oleh lembaga-lembaga publik, sehingga perencanaan tidak dapat dilakukan secara personal atau hanya melibatkan beberapa orang saja.
2. Akuntansi Sebagai Alat Pengendali Organisasi
Untuk menjamin bahwa strategi untuk mencapai tujuan organisasi dijalankan secara ekonomis, efisien dan efektif, maka diperlukan suatu sistem pengendalian yang efektif. Pola pengendalian tiap organisasi berbeda-beda tyergantung pada jenis dan karakteristik organisasi. Pada organisasi bisnis yang sifatnya berorientasi pada laba, amak alat pengendalinya lebih banyak bertumpu pada mekanisme negoisasi (negotiated bargain), meskipun hal tersebut bervariasai untuk setiap organisasi dan tingkat manajemen. Pengendalian untuk menajemen level bawah lebih bersifat tegas dan memaksa, sedangkan untuk manajmen level atas bersifat normatif.
Untuk organisasi sektor publik karena sifatnya tidak mengejar laba serta adanya pengaruh politik yang besar, amak alat pengendalinya lebih banyak berupa peraturan birokrasi. Terkait dengan pengukuran kinerja terutama pengukuran ekonomi, efisiensi dan efektivitas (value for money), akuntansi manajemen memiliki peran utama dalam pengendalian organisasi yaitu mengkuantifikasi keseluruhan kinerja terutama dalam ukuran moneter.
Fungsi utama informasi akuntansi pada dasarnya adalah pengendalian. Informasi akuntansi merupakan pengendalian yang vital bagi organisasi karena akuntansi memberikan informasi yang bersifat kuantitatif. Informasi akunatnsi umumnya disampaiakan dalam bentuk ukuran finansial, sehingga memungkinkan untuk dilakukan pengintgrasian informasi dari tiap-tiap unit organisasi yang pada akhirnya membentuk gambaran kinerja organisasi secara keseluruhan. Lebih lanjut informasi akuntansi memungkinkan bagi organisasi untuk mengintegrasikan aktivitas organisasi.
Dalam memahami organisasi sebagai alat pengendalian perlu dibedakan penggunaan informasi akuntansi sebagai alat pengendalian keuangan (financial control) dengan akuntansi sebagai alat pengendali organisasi (organization control). Pengendalian keuangan terkait dengan peraturan atau sistem aliran uang dalam organisasi, khususnya memastikan bahwa organisasi memiliki likuiditas dan solvabilitas yang baik. Pengendalian organisasi diperlukan untuk menjamin bahwa organisasi tidak menyimpang dari tujuan dan strategi organisasi yang telah ditetapkan. Pengendalian organisasi memerlukan informasi yang lebih luas diandingkan pengendalian keuangan. Informasi yang dibutuhkan lebih komplek tidak sekedar informasi keuangan saja. Sebagai contoh dalam sebuah usulan investasi publik, informasi yang dibutuhkan untuk pengendalian keuangan adalah berupa prediksi aliran kas dan profitabilitas dari investasi tersebut. Sementara itu untuk tujuan pengendalian organisasi dibutuhkan informasi yang lebih luas meliputi asapek ekonomi, sosial dan politik dari investasi yang diajukan.
B. Proses Perencanaan dan pengendalian Manajerial Sektor Publik
Perencanaan dan pengendalian pada dasarnya merupakan dua sisi mata uang yang sama, sehingga keduanya harus dipertimbangkan secara bersama-sama. Tanpa pengendalian perencanaan tidak akan berarti karena tidak adanya tindak lanjut (follow up) untuk menidentifikasi apakah rencana organisasi telah tercapoai. Sebaliknya tanpa pengendalian perencanaan tidak akan berarti karena tidak adanya target atau rencana yang digunakan sebagai pembanfding. Perencanaan dan pengendalian merupalkan suatu proses yang membentuk suatu siklus, sehingga satu tahap aklan terkait dengan tahap yang lainnya dan terintegrasi dalam satu organisasi. Jones dan Pendlebury membagi p[roses perencanaan dan pengendalian manajerial pada organisasi sektor publik menjadi
1. Perencanaan tujuan dan sasaran dasar
2. Perencanaan operasional
3. Penganggaran
4. Pengendalian dan pengukuran
5. Pelaporan, analisis dan umpan balik
A. Peran Akuntansi Manajemen Sektor Publik
Peran utama akuntansi manajemen dalam organisasi sektor publik adalah memberikan informasi akuntansi yang relevan dan handal kepada manajer untuk melaksanakan fungsi perencanaan dan pengendalian organisasi. Inti akuntansi manajemen adalah perencanaan dan pengendalian. Peran akuntansi manajemen dalam organisasi sektor publik meliputi :
1. Perencanaan strategik
2. Pemberian informasi biaya
3. Penilaian investasi
4. Penganggaran
5. Penentuan biaya pelayanan (cost of service) dan penentuan tarif pelayanan (charging for service)
6. Penilaian kinerja
Perencanaan Strategik
Akuntansi majamen dibutuhkan sejak tahap perencanaan strategik. Pada tahap perencanaan strategik, manajemen organisasi membuat alternatif-alternatif program yang dapat mendukung strategi organisasi. Program-program tsb diseleksi dan dipilih sesuai dengan skala prioritas sumber daya yang dimiliki. Peran akuntansi manajmen adalah memberikan informasi untuk mementukan berapa biaya program dan berapa biaya suatu aktivitas, sehingga berdasarkan informasi akuntansi tsb manajer dapat menentukan anggaran yang dibutuhkan dikaitkan dengan sumber daya yang dimiliki.
Untuk memberikan jaminan dialokasikannya sumber daya secara ekonomis, efisien dan efektif maka diperlukan informasi akuntansi manajemen yang handal dan akurat, relevan untuk menghitung berapa besarnya biaya program, aktivitas atau proyek. Sistem informasi akunatsni manajemen yang baik dapat mengurangi peluang terjadinya pembororsan,kebocoran dana dan mendeteksi program-pprogram yang tidak layak secara ekonomi. Akunatsni manajemen pada sektor publik dihadapkan pada tiga permasalahan yaitu : efisiensi biaya, kualitas produk dan pelayanan ( cash, quality and service).
Untuk dapat menghasilkan kualitas pelayanan publik yang tinggi dengan biaya yang murah pemerintah harus mengadopsi sistem informasi akantansi manajemen yang modern, yaitu dengan menerapkan teknis akunatnsi manajemen yang diterapkan di sektor suasta. Terdapat perbedaan antara sektor suasta dan sektor publik dalam hal penentuan biaya produk atau pelayanan, hal ini disebabkan bahwa sebagain besar biaya pelayanan pada sektor suasta cenderung merupakan engineered cost yang memiliki hubungan secara langsung dengan output yang dihasilkan, sementara biaya pada sektor publik sebagaian besar merupakan discretionary cost yang ditetapkan di awal periode anggaran dan sering tidak memiliki hubungan langsunmg dengan aktivitas yang dilakukan dengan output yang dihasilkan. Kebanyakan output yang dihasilkan sektor publik merupakan intangible output yang sulit diukur, maka peran manajer publik sangat penting dalam pengendalian biaya
Pemberian Informasi Biaya
Biaya (cost) dalam konteks organisasi sektor publik dapat dikategorikan menjadi tiga kelompok :
· Biaya input, adalah sumber daya yang dikorbankan untuk memberikan pelayanan. Biaya input bisa berupabiaya tenaga kerja dan biaya bahan
· Biaya output, adalah biaya yang dikeluarkan untuk mengantarkan produk hingga samapai ke tangan pelanggan. Pada organisasi sektor publik output dapat diukur dengan berbagai cara tergantung pada pelayanan yang dihasilkan. Contoh pada perusahaan transportasi
· Biaya proses, biaya ini dapat dipisahkan berdasarkan fungsi organisasi, biaya dapat diukur dengan mempertimbangkan fungsi organisasi, misalnya biaya departemen produksi, dep personalia, biaya dinas-dinas dsb.
Proses penentuan biaya meliputi
· Cost finding,
Pada tahap ini pemerintah mengakumulasi data mengenai biaya yang dibutuhkan untuk menghasilkan produk/ jasa layanan
· Cost recording,
Pada tahap ini yang dilakukan adalah kegiatan pencatatan data ke dalam sistem akuntansi organisasi
· Cost analizing,
Pada tahap ini dilakukan analisis biaya yaitu mengindentifikasi jenis dan perikalku biaya, perubahan biaya dan volume kegiatan. Manajamen organisasi harus dapat menentukan pemicu biaya (cost driver) agar dapat doilakukan strategi efisiensi biaya.
· Strategic cost reduction
Tahap ini adalah menentukan strategi penghematan biaya agar tercapai value for money. Pendekatan strategik dalam pengurangan biaya memiliki karakteristik sbb :
1. Berjangka panjang. Manajemen biaya strategik merupakan usaha jangka paanjang yang membentuk kultur organisasi agar penurunan biaya menjadi budaya yang mampu bertahan lama
2. Berdasarkan kultur perbaiakan berkelanjutan dan berfokus pada pelayanan kepada masyarakat
3. Manajemen harus bersifat proaktif dalam melakukan penghematan biaya
4. Keseriusan manajemen puncak (top manager) merupakan penentu efektifitas program pengurangan biaya karena pada dasarnya manajemen biaya strategik merupakan tone form the top
· Cost reporting.
Tahap terakhir adalah memeberikan informasi baiay secara lengkap kepada pimpinan dalam bentuk internal report yang kemudian diintegrasikan ke dalam suatu laporan yang akan disampaikan kepada pihak eksternal. Informasi manajemen hendaknya dapat mendeteksi adanya pemborosan yanbg masih berpotensi untuk diefisiensikan serta mencari metode atau teknik untuk penghematan biaya. Akuntansi manajemen hendaknya dapat mendukung dan memperkuat pelaksanaan prinsip value for money dan public accountability organisasi sektor publik
Penilaian Investasi
Akuntansi manajemen dibutuhkan pada saat organisasi sektor publik handak melakukan investasi, yaitu untuk menilai kelayakan investasi secara ekonomi dan finansial. Akuntansi manajemen diperlukan dalam penilaian investasi karena untuk dapat menilai investasi diperlukan identifikasi baiya, resiko dan manfaat atau keuntungan dari suatu investasi. Dalam penilaian suatu investasi, faktor yang harus fdiperhatikan oleh akuntansi manajemen adalah tingkat diskonto, tingkat inflasi, tingkat resiko dan ketidakpastian serta sumber pendanaan untuk investasi yang akan dilakukan.
Penilaian invesatasi pada organisasi sektor publik dilakukan dengan menggunakan analisis biaya – manfaat (cost benefit analysis). Dalam praktek ini sulit dilakukan karena biaya yang diukur tidak hanya dari sisi finansial tetapi juga dari sisi biaya sosial dan manfaat sosial yang akan diperoleh dari investasi yang diajukan. Menentukan biaya dan manfaat sosial dalam satuan moneter sanbgat silut dilakukan. Kemudian untuk memudahkan digunakan analisis efektifitas biaya (cost effectiveness analysis), yaitu menekankan seberapa besar dampak yang dicapai dari suatu proyek atau investasi dengan biaya tertentu
Penganggaran
Akuntansi menajemen berperan untuk memfasilitasi terciptanya anggaran publik yang efektif. Terkait dengan 3 fungsi anggaran, yaitu sebagai alat alokasi sumber daya publik, alat distribusi dan stabilisasi maka akuntansi manajemen merupakan alat yang vital untuk proses mengalokasikan an mendistribusikan sumber
Penentuan Cost of Service dan Charging for Service
Tuntutan agar pemerintah meningkatkan mutu pelayanan dan keluhan masyarakat akan besarnya biaya pelayanan merupakan suatu indikasi perlunya perbaikan sistem akuntansi manajemen di sektor publik. Masyarakat menghendaki pemerintah memberikan pelayanan secara cepat, berkualitas dan murah. Pemerintah yang berorientasi pada pelayanan publik harus merespon keluhan, tuntutan dan keinginan masyarakat tersebut agar kualitas hidup masyarakat menjadi semakin meningkat dan kesejahteraan akan semakin meningkat pula.
Penentuan biaya pelayanan (Cost of Service) dan penentuan tarif (Charging for Service) merupakan satu rangakaian dimana keduanya membutuhkan informasi akuntansi. Sebagai contoh pemerintah harus dapat menentukan berapa biaya untuk membangaun terminal bus atau stasiun kereta api yang tertib aman dan nyaman serta biaya operasioalnya. Bedasarkan informasi ini pemerintah dapat menentukan berapa besarnya biaya tarif pelayanan yang akan dibebankan kepada para pemakai jasa pelayanan terminal atau stasiun tsb, demikian juga untuk PDAM dsb.
Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja merupakan bagian dari sistem pengendalian, ini untuk mengetahui tingkat efisiensi dan efektifitas organisasi dalam mencapai tujuan yang ditetapkan. Disini peran akuntansi manajemen adalah dalam pembuatan indikator kinerja kunci dan satuan ukur untuk masing-masing aktifitas.
I. SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN SEKTOR PUBLIK
Organisasi memerlukan sistem pengendalian manajemen untuk memberikan jaminan dilaksanakannnya strategi organisasi secara efektif dan efisien sehingga tujuan organisasi dapat dicapai. Pengendalian manajemen meliputi beberapa aktivitas yaitu : (1) perencanaan (2) koordinasi antar berbagai bagian dalam organisasi (3) Komunikasi informasi (4) pengambilan keputusan (5) motivasi orang-orang dalam organisasi agar berperilaku sesuai dengan tujuan organisasi (6) pengendalian dan (7) penilaian kinerja
Kegagalan dalam organiasai mencapai tujuan yang telah ditetapkan dapat terjadi karena adanya kelemahan atau kegagalan pada salah satu atau beberapa tahap dalam proses pengendalian manajenen. Sistem pengendalian sektor publik berfokus pada bagaimana melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efisien sehingga tujuan organisasi dapat dicapai. Sistem pengendalian manajmenen tersebut harus didukung dengan adanya perangkat lain berupa struktur organisasi yang sesuai dengan tipe pengendalian manajemen yang digunakan, MSDM dan lingkungan yang mendukung.
Struktur organisasi harus sesuai dengan desain sistem pengendalian manajemen karena sistem pengendalian menajemen berfokus pada unit-unit organisasi sebagai pusat pertanggungjawaban. Pusat-pusat petanggungjawaban tersebut merupakan basis perencanaan pengendalian, penilaian kinerja. MSDM harus dilalakukan sejak proses seleksi dan rekruitmen, training, pengembangan dan promosi hingga pemberhentian karyawan. Faktor lingkungan meliputi kestabilan politik, ekonomi, sosial, keamanan dsb. Dimana semua unsur tsb harus dapat mendukung pelaksanaan strategi organisasi.
Tipe pengendalian manajemen dapat dikategorikan dalam 3 kelompok :
1. Pengendalian preventif (preventive control). Dalam tahap ini pengendalian manajemen terkait dengan perumusan strategi dan perencanaan stretegik yang dijabarkan dalam bentuk program-program.
2. Pengendalian operasional (operasional control). Dalam tahap ini pengendalian manajemen terkait dengan pelaksanaan pengawasan program yang telah ditetapkan melalui alat berupa anggaran. Anggaran ini menghubungkan perencanaan dan pengendalian
3. Pengendalian kinerja. Pada tahap ini pengendalian manajemen berupa analisis evaluasi kinerja berasarkan tolak ukur kinerja yang telah ditetapkan.
Sistem pengendalian manajemen harus didukung dengan struktur pengendalian yang baik . Struktur organisasi termanifestasi dalam bentuk pusat pertanggungjawaban (responsibility centers). Pusaat pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang dipimpin oleh manajer yang bertangungjawab terhadap aktivitas pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Suatu organisasi merupakan kumpulan dari suatu pusat pertanggungjawaban. Tujuan dibuatnya pusat pertanggungjawaban tersebut adalah:
1. Sebagai basis perencanaan, pengendalian dan penilaian kinerja manajer dan unit organisai yang dipimpinnya
2. Untuk meudahklan mencapai tujuan organisasi
3. Memfasilitasi terbentuknya goal congruence
4. Mendelegasikan wewenang dan tugas ke unit-unit yang memiliki kompetensi sehingga mengurangi beban tugas manajer pusat
5. Mendorong kreativitas dan daya inovasi bawahan
6. Sebagai alat untuk melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efisien
7. Sebagai alat pengendali anggaran
Tugas manajer pusat pertanggungjawaban adalah untuk menciptakan hubungan yang optimal antara suberdaya input yang digunakan dan output yang dihasilkan dikaitkan sdentgan target kinerja. Input diukur dengan jumlah sumberdaya yang digunakan sedangkan output diukur dengan jumlah produk atau output yang dihasilkan.
Pusat-Pusat Pertanggungjawaban
Pada dasarnya terdapat 4 pusat pertanggungjawaban yaitu :
· Pusat biaya (expense center)
Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya dinilai berdasarkan biaya yang telah dikeluarkan. Suatu unit organisasi disebut sebagai pusat biaya apabila ukuran kinerja dinilai berdasarkan biaya yang telah digunakan (bulan nilai output yang dihasilkan). Pusat biaya banyak dijumpai pada sektor publik karena output yang dihasilkan seringkali ada akan tetapi tidak dapat diukur atau hanya dapat diukur secara fisik tidak dalam nilai rupiahnya. Contoh pusat biaya adalah dep. produksi, Dinas Sosial dan DPU
· Pusat pendapatan (revenue center)
Pusat pendapatan adalah pusat petanggungjawaban yang prestasi manjernya dinilai berdasarkan pendapatan yang dihasilkan. Contahnya Dinas Pendapatan Daerah dan dep. pemanasaran
· Pusat laba ( profit center)
Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang menandingkan input (expenses) dan output ( revenue) dalam satuan moneter. Kinerja manajernya dinilai berdasarkan laba yang dihasilkan. Contah : BUMD dan BUMN, obyek pariwisata milik PEMDA, bandara dan pelabuhan.
· Pusat incestasi (investment center)
Pusat investasi adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya dinilai berdasarkan laba yang dihasilkan dikaitkan dengan investasi yang ditanamkan pada pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Contah : Dep Riset dan Pengembangan dan Balitbang
Suatu organisasi besar seperti pemerintah daerah dapat dianggap sebagai suatu pusat pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban yang besar tersebut dapat dipeca-pecah lagi menjadi pusat pertanggungjawaban yang lebih kecil hingga pada level pelayanan atau program, misalnya dinas-dinas atau subdinas-subdinas. Pusat pertanggungjawan tersebut selanjutnya menjadi dasar untuk perencanaan dan pengendalain anggaran serta penilaian kinerja pada unit ybs. Manajer pusat pertanggungjawaban sebagai budget holder memiliki tanggung jawab untuk melaksanakan anggaran. Pusat pertanggung jawaban memperoleh sumberdaya input berupa tenaga kerja, material dsbnya yang dengan input tsb diharapkan dapat menghasilkan output dalam bentuk barang atau pelayanan pada kualitas dan kuantitas tertentu. Anggaran mencerminkan nilai rupiah dari input yang dialokasikan ke pusat-pusat pertanggungjawaban dan output yang diharapkan atau level aktivitas yang dihasilkan. Pengendalian anggran meliputi pengukuran terhadap output dan belanja riil yang dilakukan dibandingkan dengan anggaran. Adanya perbedaan antara hasil yang dicapai dan jumlah anggaran kemudaian dianalisis untuk diketahui penyebabnya dan dicari siapa yang bertanggungjawab atas terjadinya perbedaan tersebut, sehiungga dapat segera dilakukan tindakan korektif. Tindakan tsb biasa dilakukan pada perusahaan-perusahaan swasta. Pada organisasi publik, mekanisme tsb perlu dilakukan sebagai salah satu cara pengendalian anggaran.
Idealnya, struktur pusat pertanggungjawaban sebagai alat pengendalian anggaran sejalan dengan program atau struktur aktivitas organisasi. Dengan kata lain tiap-tiap pusat pertanggungjawaban bertugas untuk melaksanakan program atau aktivitas tertentu dan penggabungan proram-program dari tiap-tiap pusat pertanggungjawaban tsb seharusnya mendukung program pusat pertanggungjawaban pada level yang leih tinggi, sehingga pada akhirnya tujuan umum organisasi dapat tercapai.
Setiap jenis pusat pertanggungjawaban membutuhkan data mengenai berlanja (pengeluaran) yang telah dilakukan dan output yang dihasilkan selama masa anggaran. Laporan kinerja disiapkan dan dikirim ke setiap level manajemen untuk dievaluasi kinerjanya, yaitu dibandingkan antara hasil yang telah dicapai dengan anggaran. Jika sistem pengendalian anggaran berjalan dengan baik maka informasi yang dikirimkan kepada manajer harus relevan dan tepat waktu. Informasi yang relevan harus up to date (terbaru) dan biaya yang dikendalikan secara langsung (controllable) dengan biaya-biaya yang tidak dikendalikan (uncontrollable) oleh manajer pusat pertanggungjawaban.
Pusat pertanggungjawaban berfunmgsi sebagai pengemban budget holder, maka proses penyiapan dan pengendalian anggaran harus menjadi fokus perhatian manajer pusat pertanggungjawaban. Keberadaan depatemen anggaran dan komite anggaran pada pusat pertanggungjawaban sangat perlu untuk membentu terciptanya anggaran yang efektif.
Informasi yang terkait dengan sistem pengendalian anggaran biasanya banyak diketahui oleh bagian departemen anggaran. Depatemen anggaran memiliki fungsi sebagai berikut :
1. Menetapkan prosedur dan formulir untuk persiapan anggran
2. Mengkoordinasi dan membuat asumsi sebagai dasar anggaran (misal: asumsi tingkat inflasi, nilai tukar, harga migas)
3. Membantu mengkomunikasdikan anggaran ke seluruh bagian dalam organisasi
4. Menganalisis anggaran yang diajukan dan membuat rekomendasi kepada budgeter dan manajer pusat pertanggungjawaban
5. Menganalisis kinerja anggaran yang dilaporkan, menginterprestasikan hasil dan menyiapkan ikhtisar laporan untuk manajer pusat pertanggungjawaban
6. Menyiapkan revisi anggaran jika diperlukan.
Komite anggran biasanya teddiri dari para pimpinan puncak seperti kepala depatemen, kepala dinas, kepala biro dsb. Komite anggaran ujuga memiliki peran yang vital. Komite anggran bertugas menuyusun anggran untuk tiap-tiap unitoperasi. Depaemen anggran dan komite anggran merupakan perangkat yanmg berad pada pusat pertanggungjawaban., Karenanya pusat pertanggungjawaban merupakan alat yang sangat vital untuk pelaksanaan dan pengendalian anggaran selain itu juga merupakan basis pengukuran kinerja yaitu membendingkan apa yang telah dicapai oleh pusat pertanggungjawaban dibandingkan dengan anggaran yang telah ditetapkan.
D. Proses Pengendalian Manajemen Sektor Publik
Proses pengendalian manajemen pada organisasi sektor publik dapat dilakukan dengan cara komunikasi formal dan informal. Saluran komunikasi formal terdiri dari aktivitas formal dalam organisasi yang terdiri dari : (1) perumusan strategi (2) perencanaan strategi (3) penganggran (4) opersional (5) evaluasi kinerja. Saluran informasi informal dapat dilakukan dengan komunikasi langsung yaitu pertemuan informal, diskusi dll.
Sistem pengendalian manajemen suatu organisasi dirancang untuk mempengaruhi orang-orang di dalam organisasi tersebut agar berperilaku sesuai dengan tujuan organisasi. Prengendalian organisasi dapat berupa aturan dan prosedur birokrasi atau melalui sistem pengendalian dan manajemen informasi yang dirancang secara formal.
Dalam suatu organisasi setiap individu pasti mempunyai tujuan person. Untuk menyingkapi ini perlu adanya jembatan yang mampu menghantarkan organisasi mencapai tujuannya, yaitu tercapainya keselarasan antara tujuan individu dan tuuan oraganisasi.Dalam hal ini hendaknya pengendalian manajemen dapat digunakan sebagai jembatan untuk mewujudkan goal congruence yaitu keselaran antara tujuan individu dan tujuan organisasi.
Faktir yang mempengaruhi goal congrunce dapat dikategorikan dalam 2 kelompok yaitu faktor pengendalian formal dan informal. Faktor pengendalian formal misalnya : sistem pengendalian manajemen dan sistem aturan. Sedangkan faktor informal terdiri dari ekstrenal dan internal. Yang bersifat eksternal contohnya etos kerja dan loyalitas karyawan ( dalam pemerintahan kita kenal sebagi abdi negara dan abdi masyarakat), sedangkan yang bersifat internal : kulktur organisasi,
v Perumusan Strategi (strategy formulation)
Perumusan strategi merupakan proses pehnentuan visis, misi, tujuan, sasran, target,arah dan kebijakan serta strategi organisasi. Perumusan strategi merupakan tugas dan tanggungjawab manajemen puncak. Dalam organisasi pemerintahan perumusan strategi dilakukan oleh dewan legislatif yang hasilnya berupa GBHN yang akhirnya merupakan acuan bagi eksektutif dalam berindak.
Hasil perumusan strategi bersifat permanen dan jangka panjang bisa berjangka 4,5, 10 bahkan 20 tahun. Perubahan visi, misi dan tujuan oragnisasi sangat jarang dilakukuan oleh organisasi baik itu pemerintahan atau swasta. Yang berubah hanyalah strategi untuk mewujudkan visi, misi dan tujuan yang telah ditetapkan. Pertimbangan untuk revisi strategi biasanya kalau muncul perubahan lingkunan yang berupa ancaman atau peluang baru. Perubahan lingkungan dalam organisasi sektor publik sanat mungkin karena karena organisasi sektor publik dipengaruhi oleh faktor politik, ekoomi, sosial dan budaya. Ketidakstabilan ekonomi dan politik yang terjadi secara terus menerus dapat mendorong pemerintah untuk sewaktu-waktu mengeluarkan kebijakan dan strategi baru. Ancaman dan peluang baru dapat muncul setiap saat. Karenanya perumusan strategi bersifat tidak sistematis dan tidak harus kaku.
Strategi organisasi ditetapkan untuk memberikan kemudahan dalam mencapai tujuan organisasi. Salah satu metode penentuan strategi adalah dengan menggunakan analisis SWOT. Analsisi ini dikembangkan dengan menganalisis faktor internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan dalam suatu organisasi dan faktor eksternal yang merupakan ancaman dan peluang. Berdasarkan analisis SWOT oganisasi dapat menentukan startegi terbaik untuk mencapai tujuan organisasi. Strategi perusahaann dapat berubah atau mengalami revisi jika terdapat lingkungan yang berubah yang dipengaruhi adanya ancaman dan kesempatan, misalnya adanya inovasi teknologi baru, peraturan pemerintah baru atau perubahan lingkungan politik dan ekonomi lokal dan global.
Proses perumusan pada organisasi sektor publik banyak dipengaruhi perkembangan disektor swasta. Sama halnya dengan sektor swasta tahap awal dari manajemen strategi adalah perencnaan. Perencanaan dimulai dari perumusan strategi. Menurut Olsen dan Eadi (1982) proses perumusan strategi terdiri dari 5 komponen dasar yaitu :
1. Pernyataan misi dan tujuan umum organisasi yang dirumuskan oleh manajemen eksekutif organisasi dan memberikan rerangka pengembangan strategi serta target yang akan dicapai
2. Analisis atau scanning lingkungan, terdiri dari pengidentifikasian dan pengukuran faktor-faktor eksternal yang sedang dan akan terjadi dan kondisi yang harus dipertimangkan pada saat merumuskan strategi organisasi
3. Profil internal dan audit sumber daya, yang mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi dalam hal berbagai faktor yang perlu dipertimbangkan dalam perencanaan strategik
4. Perumusan, evaluasi dan pemilihan strategi
5. Implementasi dan pengendalian rencana strategik.
Menurut Bryson Jm model 8 langkah untuk memfasilitasi proses perumusan strategi yaitu:
1. Memulai dan menyetujui proses perencanaan strategi
2. Identifikasi apa yang menjadi mandat organisasi
3. Klarifikasi misi dan nilai-nilai organisasi
4. Menilai lingkungan eksternal
5. Menilai lingkungan internal
6. Identifikasi isu strategi yang sedang dihadapi organisasi
7. Perumusan strategi untuk me- manage isu-isu
8. Menetapkan visi organisasi untuk masa ke depan.
v Perencanaan Strategi (strategic planning)
Sistem pengendalian manajemen diawali dari perencanaan strategik. Perencanaan strategik adalah proses pemantauan program-program, aktivitas atau proyek yang akan dilaksdankan suatu organisasidan penentuan jumlah alokasi sumber daya yang akan dibutuhkan
Perbedaan dengan perumusan strategi adalah bahwa perumusan strategi merupakan proses untuk menentukan strategi, sedangkan perencanaan strategik adalah proses menentukan bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut. Hasil perencanaan strategik berupa rencana-rencana strategik. Dalam proses perumusan strategi , manajemen memutuskan visi,misi dan tujuan oganisasi. Perencanaan strategik merupakan proses menurunkan strategi dalam bentuk program-program.
Perencanaan strategik merupakan proses yang sistematis yang memilikiu prosedru dan skedul yang jelas. Organisasi yang tidak memiliki atau tidak melakukan perencanaan strategik akan mengalaami masalah da;lam penganggaran, misalnya terjadinya beban kerja anggaran yang terlalu berat, alokasi sumberdaya yang tidak tepat sasaran dab dilakukannya pilihan startyegi yang salah. Orientasi dilakukannya manajemen strategik pada organisasi
manajemen organisasi publik menuntut adanya strategic vision, strategic thinking, strategic leadership dan strategic organization.
Manfaat Perencanaan Strategik
· Sebagai sarana untuk memfasilitasi terciptanya anggaran yang efektif
· Sebagai sarana untuk memfokuskan manajer pada pelaksanaan strategi yang telah ditetapkan
· Sebagai sarana untuk memfasilitasi dilakukannya alokasi sumber daya yang optimal
· Sebagai rerangka pelaksanaan tindakan jangka pendek
· Sebagai sarana manajemen untuk memahami strategi organisasi secara lebih jelas
· Sebagai alat untuk memperkecil rentang alternatif strategi
Tujuan utama perencanaan strategik adalah untuk meningkatkan komunikasi antara manajer puncak dengan manajer dibawahnya, sehingga memungkinkan terjadi persetujuan antara manajer puncak dengan manajer level dibawahnya mengenai strategi terbaik untuk mencapai tujuan organisasi yang ditetapkan, yang nantinya akan mendorong goal congruence.
Mengubah perencanaan Strategik Menjadi Tindakan Nyata
Perencanaan strategi dapat digunakan untuk membantu mengantisipasi dan memberikan arah perubahan, tetapi perubahan belum dapat berjalan dengan mulus meskipun sudah ada perencanaan strategik. Perencanaan strategik bukan merupakan hasil akhir, tapi masih perlu ditranslasikan dalam bentuk tindakan-tindakan konkrit. Untuk itu harus didukung oleh :
· Struktur pendukung, baik secra manajerial maupun secara politik
· Proses dan praktek implementasi di lapangan
· Kultur organisasi
Struktur organisasi hendaknya dapat mendukung pelaksanaan strategi. Desain sistem pengendalian manajemen harus didukung oleh struktur organisasi yang sesuai. Visi, misi, tujuan dan strategi yang telah ditetapkan secara biak dapat gagal bila struktur organisasi tiudak mendukung strategi, karenanya perlu adanya restrukturisasi dan reorganisasi agar selaras dengan startegi dan sistem pengendalian manajemen. Restrukturisasi dapat didasarkan pada prinsip
1. Perubahan strktur organisasi hendaknya dapat meningktakan kapasitas untuk mencapai strategi yang efektif
2. Pimpinan eksekutif bertanggung jawab untuk melaksanakan strategi dan arahan kebijakan hingga level bawah. Visi, misi dan tujuan organisasi harus selalu dikomunikasiokan kepada seluruh anggota organisasi
3. Dewan bertanggung jawab secara kolektif untuk merencanakan strategi, kebijakan dan otorisasi alokasi sumber daya dan menilai kinerja manajemen.
Proses dan praktik di lapangan terkait dengan prosedur dan sistem pengendalian. Prencanaan strategik tidak akan efektif jika prosedur dan sistem pengendalian tidak sesuai dengan strategi. Arus ada kejelasan wewenang dan tanggung jawab, pendelegasian wewenang dan tugas. Selain itu harus didukung oleh regulasi keuangan, pengendalian personel dan manajemen kompensasi yang jelas dan fair.
Kultur organisasi terkait dengan lingkungan kerja dan kesediaan anggota untuk melakukan perubahan. Perencanaan srtategik harus didukung adanya budaya organisasi yang kuat, dan harus didukung oleh perubahan perilaku dan sikap anggota organisasi untuk melaksanakan program-program secara efektif dan efisien. Program akan gagal bila personel di lapangan bertindak tidak sesuai dengan arah dan strategi organisasi.
v Penganggaran
Tahap penganggaran dalam proses pengendalian manajemen sektor publik merupakan tahap yang pang dominan, karena memiliki karakteristik yang agak berbeda dengan penganggraan pada sektor swasta. Perbedaan tersebut terletak pada pengaruh politik dalam proses penganggaran.
v Pengukuran Kinerja
Penilaian kinerja merupakan bagian akhir dari proses pengendalian manajemen yang dapat digunakan sebagai alat penegndalian. Pengendalian manajemen melalui sistem penilaian kinerja dapat dilakukan dengana menciptakan mekanisme reward dan punishment. Sistem pemberian penghargaan dan hukuman dapat digunakan sebagai pendorong untuk pencapaian suatu strategi. Sistem reward dan punishment harus didukung oleh manajemen kompensasi yang memadai. Manajemen kompensasi merupakan mekanisme penting untuk mendorong motivasi manajer untuk mencapai tujuan organisasi. Intensif positif pada manajer disebut sebagai reward dan intensif negatinya disebut sebagai punishment. Peran peting adanya penghargaan dalam suatu organisasi akan mendorong tercapainya tujuan oragnisasi dan untuk menciptakan kepuasan setiap individu.
Pemberian reward dapat berupa financial atau non financial, yang bersifat financial misalnya kenaikan gaji, bonus dan pemberian tunjangan, sedangkan non financial dapat berupa promosi jabatan, penambahan tanggung jawab, otonomi yang lebih besar, penempatan kerja di lokasi yang lebih baik dan pengakuan. Mekanisme pemberian sanksi dan hukuman pada kondisi tetentu diperlukan, tetapi orientasi penilaian harus selalu pada pemberian penghargaan.
